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Zwei Schweizer Unternehmen, zwei Ansätze und ein gemeinsames Ziel: die internationalen Märkte erfolgreich zu erschliessen. Die traditionsreiche steht mit ihren Schokoladenmarken Munz und Minor für über 170 Jahre Schweizer Schokoladentradition.

kommt aus dem Technologiebereich und begleitet globale Unternehmen mit einer innovativen Softwareplattform durch die digitale Transformation.

Im neuesten Growth Talk diskutieren die beiden Unternehmer über ihre unterschiedlichen Strategien auf dem Weg zur Internationalisierung – geprägt von den Chancen, die globale Märkte bieten, und den Herausforderungen, die sie bereithalten.

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Sowohl für DMI als auch für Maestrani ist das Auslandsgeschäft längst zentraler Bestandteil der Strategie. DMI erwirtschaftet den Grossteil seines Umsatzes ausserhalb der Schweiz. Nach dem Verkauf des Beratungsgeschäfts 2012 fokussierte sich das Unternehmen ganz auf seine Softwareplattform JiVS IMP, mit deren Hilfe sich der gesamte Lebenszyklus von Unternehmensdaten system- und applikationsunabhängig managen lässt. Dabei handelt es sich um eine Lösung, die Unternehmen hilft, alte IT-Systeme abzulösen, historische Daten rechtssicher zu archivieren und ihre IT-Landschaft zu modernisieren. Anwender können so die Betriebskosten um 80 Prozent senken und den Aufwand für die Migration auf neue Softwaregenerationen halbieren.

«Diese skalierbare Technologie, die sich flexibel an Kundenbedürfnisse anpassen lässt, war für den internationalen Einsatz geradezu prädestiniert», sagt Thomas Failer. Heute sind die USA der wichtigste Markt für DMI, gefolgt von Deutschland, Österreich und Indien.

Auch Maestrani erzielt inzwischen fast die Hälfte des Umsatzes im Export. Als vergleichsweise kleiner Player auf dem globalen Schokoladenmarkt setzt das Unternehmen auf ausgewählte Nischen: starke Präsenz in den Nachbarländern, Duty-free-Produkte an Flughäfen, koschere Sortimente sowie Bio- und Luxusprodukte. «Schokolade ist kein Grundnahrungsmittel – sie ist entweder Impulskauf oder Geschenk. Darauf richten wir unsere Sortimente aus», erklärt Christoph Birchler.

Unsere skalierbare Technologie war für den internationalen Einsatz geradezu prädestiniert.

Thomas Failer, Group CEO, Data Migration International

Beide Unternehmer sind überzeugt: Sorgfältige Planung ist entscheidend, jedoch genauso die Bereitschaft, Chancen zu ergreifen. Maestrani kombiniert organisches Wachstum mit gezielten Akquisitionen. Nach den Übernahmen der Schweizer Marken Avelines und Chocolat Ammann kam 2025 der belgische Praliné-Hersteller Delafaille hinzu. Wichtig ist Birchler dabei, die Identität der Produkte zu wahren: «Belgische Schokolade wird auch weiterhin in Belgien hergestellt, Schweizer Schoggi in der Schweiz.»

Auch DMI plante den Ausbau des Auslandsgeschäfts gezielt: zuerst in kulturell und rechtlich vertraute Märkte wie Deutschland und Österreich, dann in die USA. Um den Markteintritt dort zu erleichtern, setzte DMI in der Anfangsphase auf Schweizer Mitarbeitende vor Ort, die als Brücke zwischen den Kulturen wirkten. Zudem arbeitet JiVS IMP mit Anwendungsbeispielen, sogenannten Use Cases, die der Kundschaft weltweit helfen, den Mehrwert sofort zu verstehen.

Das Learning: Planung schafft Sicherheit, und Flexibilität öffnet Türen. Erfolgreiche Unternehmen kombinieren einen klaren Fahrplan mit der Offenheit, Chancen spontan zu nutzen, ohne vom Kurs abzukommen.

Ein weiterer Erfolgsfaktor, den beide betonen: die Eigenheiten der verschiedenen Märkte kennen, um das Angebot entsprechend anpassen zu können. Maestrani hat im Ausland viel gelernt: «Man muss wissen, welche Rolle Schokolade im jeweiligen Land spielt», sagt Birchler. In den USA mögen Konsumentinnen und Konsumenten intensivere Aromen und mehr Vielfalt. In Dubai überzeugen sportlich gestaltete Verpackungen und spielerische Ansätze. «Wenn die Esskultur schon eine süsse Komponente hat, ist der Markteintritt einfacher», so Birchler. Indien ist deshalb ein vergleichsweise einfacher Markt, weil süsse Desserts seit jeher beliebt sind. In China hingegen erschweren salzige Vorlieben den Einstieg. Neben dem Gespür für lokale Präferenzen spielte aber auch die Nähe zum Konsumenten eine wichtige Rolle: Maestrani startete in den USA mit einem lokalen Partnerunternehmen, entschied sich später aber für den eigenen Vertrieb – um mehr Kontrolle über Rezepturen und Vermarktung zu behalten.

Die Anpassung an lokale Gegebenheiten ist auch für DMI zentraler Teil des Auslandsgeschäfts – kulturell wie regulatorisch. In Europa steht der Datenschutz im Vordergrund, in Asien müssen Daten oft lokal gespeichert werden, in den USA gelten wiederum andere Regeln. «Diese Unterschiede sind für uns Alltag und gehören zur Internationalisierung», sagt Failer. DMI reagiert darauf mit Lösungen wie regionalen Servern und einer modularen Plattformarchitektur. «So bleibt unser Angebot weltweit nutzbar und erfüllt lokale Vorgaben», erklärt er.

Das Learning: Nur wer sich in die Konsumentinnen hineinversetzt und lernbereit bleibt, kann wirklich ankommen – auch wenn das manchmal bedeutet, bewährte Produkte anzupassen oder neue Wege zu gehen.

Man muss wissen, welche Rolle Schokolade im jeweiligen Land spielt.

Christoph Birchler, CEO, Maestrani Schweizer Schokoladen AG

Für den Erfolg im Ausland ist nicht nur Marktverständnis entscheidend, sondern auch der persönliche Austausch mit Kundinnen, Partnern und Mitarbeitenden. Gerade in einem stark digitalen Umfeld. «Bei DMI beginnt die Kundengewinnung oft mit Begegnungen auf Messen, Konferenzen oder unserem eigens dafür geschaffenen Format ‹Digital Lounge› am WEF», erzählt Thomas Failer. Diese physischen Plattformen ermöglichen es, die technologischen Lösungen von DMI erlebbar zu machen und Vertrauen aufzubauen.

Auch Maestrani setzt auf persönliche Begegnungen: «Das Chocolarium in Flawil – die Erlebniswelt von Maestrani – ist für uns nicht nur eine Touristenattraktion, sondern auch eine Gelegenheit für Feedback und neue Ideen», erklärt Birchler. Rund 230 000 Besucherinnen und Besucher kommen jährlich nach Flawil – und stärken dabei auch die Marke.

Das Learning: Digitalisierung ist kein Ersatz für menschliche Beziehungen, sondern ihr Katalysator. Vertrauen entsteht durch reale Begegnungen.

Beide Unternehmer wissen: Internationalisierung ist kein Selbstläufer. Maestrani kämpft mit stark gestiegenen Rohstoffpreisen, vor allem für Kakao. Missernten, Krankheiten, politische Instabilität und Spekulation an den Börsen haben die Preise verfünffacht. «Wir müssen uns anpassen, um konkurrenzfähig zu bleiben», sagt Birchler. Trotzdem produziert das Unternehmen weiterhin in der Schweiz – aus Überzeugung: für Qualität, Markennähe und Nachhaltigkeit. Höhere Kosten kompensiert Maestrani mit Effizienzsteigerungen und der klaren Nischenstrategie. «Wachstum ist für uns Teil der Lösung», erklärt Birchler. Und es braucht Innovation: Gemeinsam mit Partnerfirmen arbeitet Maestrani an klimaresilienten Kakaosorten.

Als IT-Dienstleister sieht sich DMI nicht nur mit Datenschutz, nationaler Datenhaltung und komplexen Compliance-Anforderungen, sondern immer mehr auch mit den explodierenden Datenmengen in den Unternehmen konfrontiert. Deshalb entwickelt DMI seine Plattform ständig weiter und setzt vermehrt auf künstliche Intelligenz. «KI wird dabei nicht das Geschäftsmodell an sich verändern, aber Prozesse beschleunigen und helfen, die wachsenden Datenmengen effizienter zu managen», erklärt Failer.

Das Learning: Krisen und Veränderungen müssen keine Hindernisse sein, sondern können als Triebfedern für Innovation dienen.

KI wird dabei nicht das Geschäftsmodell an sich verändern, aber Prozesse beschleunigen und helfen, die wachsenden Datenmengen effizienter zu managen.

Thomas Failer, Group CEO, Data Migration International

Internationale Expansion erfordert eine Balance aus Struktur und Flexibilität, aus Standardisierung und gezielter lokaler Anpassung. Die beiden Unternehmer zeigen, dass Schweizer KMU mit einer klaren Strategie, fundiertem Marktverständnis, Mut und persönlicher Nähe zum Kunden auch auf globaler Bühne erfolgreich bestehen können. Unternehmen, die über Internationalisierung nachdenken, rät Thomas Failer: «Funktioniert ein Produkt nur lokal, soll das Unternehmen auch lokal bleiben. Aber bietet es sich auch für den internationalen Wettbewerb an und ist die nötige Kapazität vorhanden, ist der Schritt ins Ausland unausweichlich.»