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Leadership bedeutet per Definition, Menschen zu befähigen, gemeinsame Ziele zu erreichen. In den letzten Jahren ist dabei ein Aspekt besonders in den Fokus gerückt: Gute Führung beginnt bei der Führungsperson selbst – beim Umgang mit der eigenen Energie, mit dem Fokus auf ein klares Ziel und mit innerer Stabilität. Gerade weil so viele Führungskräfte erschöpft sind – gemäss einer unserer aktuellen Umfragen über 50 Prozent –, wird Selbstführung zur Schlüsselkompetenz.

Die Anforderungen an die Führung haben sich drastisch verändert. Wir befinden uns in einer grundlegenden Umwälzung – ausgelöst unter anderem durch Digitalisierung, zunehmende Disruption und einen Arbeitskräftemangel.

Führungskräfte stehen heute nicht nur unter erhöhtem Druck, sondern die Anforderungen an sie erscheinen oft auch widersprüchlich, diffus oder sind schwer zu greifen. Viele geben diesen Druck an ihre Teams weiter. Inzwischen befinden sich 75 Prozent der Unternehmen in einer Beschleunigungsfalle: Das Gefühl von Überhitzung, Energiemangel oder Arbeiten am Limit ist weit verbreitet. Und das hat viel mit der Führung zu tun.

Gesunden Hochleistungsunternehmen hingegen gelingt es, mit Umbrüchen und höherem Druck positiv umzugehen. Sie schaffen eine Führungskultur, die Engagement, Erfolg, Identifikation und Wohlbefinden verbindet und so nachhaltig hohe Leistung ermöglicht.

Ein wichtiger Aspekt moderner Führung ist Transformational Leadership. Transformationale Führung ist emotionsorientiert und inspirierend. Sie begeistert die Menschen für die Ziele des Unternehmens. Sie zeigt ihnen den Sinn ihrer Aufgaben. So gibt sie Orientierung und Stabilität, auch in unsicheren Zeiten. Im Kern geht es darum, die Sichtweise der Mitarbeitenden so zu transformieren, dass sie sich mit den übergeordneten Zielen identifizieren, sich gebraucht fühlen und über sich hinauswachsen.

Wir betrachten als zentrale Voraussetzungen einer guten Führung zwei Dinge: Energie und Fokus. Neben klaren Vorstellungen, wo man hinmöchte, was die Prioritäten sind, sind daher vor allem Energie und emotionale Intelligenz gefragt.

Sie sind das Fundament eines modernen Führungsstils. Über die Bedeutung von positiver Emotion und Begeisterungsfähigkeit hatten wir bereits gesprochen. Zusätzlich braucht es jedoch auch die Fähigkeit, Mitarbeitenden zu helfen, Negatives zu bewältigen.

Hybrides Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben – und das ist auch gut so. Es bietet mehr Flexibilität und ermöglicht eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.

Doch hybrides Arbeiten muss bewusst gestaltet werden. Innovation und gelebte Unternehmenskultur entstehen vor allem im echten Miteinander vor Ort – nicht durch blosse Anwesenheit. Gleichzeitig kann Arbeiten im Homeoffice Produktivität und Effizienz massgeblich steigern.

In der hybriden Arbeitswelt ist Führung ein Schlüsselfaktor, um ebendiese Balance zwischen Effizienz- und Innovationsorientierung sicherzustellen. Zudem muss Führung emotionale Verbundenheit schaffen, auf Bedürfnisse eingehen und den Mitarbeitenden mehr Autonomie ermöglichen – denn klassische Kontrollmechanismen, ein autoritärer Führungsstil und Einflussmöglichkeiten greifen im hybriden Setting kaum noch.

Führungskultur entsteht durch Klarheit, Vorbilder und Dialog. Führungskräfte und Management müssen sich bewusst fragen: Welches Führungsverständnis wollen wir haben? Drei Perspektiven sind dabei zentral: Was war wichtig für unsere Erfolgsgeschichte beziehungsweise unsere Leadership-DNA? Was brauchen wir, um die gemeinsame Strategie oder Vision zu erreichen? Und drittens: Was sind Impulse aus der Forschung?

Ausserdem ist wichtig, dass das Management dieses Führungsverständnis im engen Dialog mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus der Organisation entwickelt. Damit die Leitlinien auch gelebt werden, braucht es eine Art von Empowerment, bei dem Philosophie und Werkzeuge vermittelt werden. Und regelmässiges konstruktives Feedback, damit Leadership im ganzen Unternehmen gezielt entwickelt werden kann.

Ich empfehle es sehr. Viele Führungskräfte glauben, alles selbst können zu müssen – das hemmt Innovation. Diversität ist eine Stärke, gerade in dynamischen Umfeldern. Unterschiedliche Perspektiven machen Unternehmen widerstandsfähiger und kreativer.

Dieses Spannungsfeld lässt sich mit dem Ansatz der Ambidextrie oder Beidhändigkeit angehen. Bei ambidextrer Führung geht es darum, je nach Situation unterschiedlich zu führen: Mal steht Effizienz im Vordergrund, mal Innovation. Entscheidend ist, dass klar kommuniziert wird, in welchem Modus man gerade arbeitet – Umsetzen oder Ausprobieren. Sonst entstehen Missverständnisse. Ich verwende als Beispiel gern Porsche Motorsport: An der Rennstrecke stehen Fehlervermeidung und Effizienz an oberster Stelle, in der Fahrzeugentwicklung dagegen geht es um Kreativität, Lernprozesse und Innovation. Beides braucht unterschiedliche Führungsstile.

Um Feedback als etwas Positives anzunehmen, ist ein sogenanntes Growth Mindset sehr hilfreich: die Haltung, dass Feedback keine Kritik ist, sondern eine Chance zur Entwicklung. Hilfreich für eine Feedbackkultur ist auch sogenannte Psychological Safety oder ein geschützter Raum, in dem ehrlicher Austausch möglich ist. Das können regelmässige, offene Reflexionsrunden sein, in denen auch die Führungsebene Feedback einholt. Entscheidend ist, dass Feedback erwünscht ist, ernst genommen wird und sichtbare Veränderung bewirkt.

Das ist tatsächlich ein Problem. Und es kommt daher, weil Führung oft als Belastung erlebt wird – mit viel Verantwortung, wenig Gestaltungsspielraum und hoher Erwartungshaltung. Hinzu kommt, dass sich die Einstellung zur Arbeit verändert hat, sie weniger selbstverständlich im Zentrum des Lebens steht. Klassische Karriereleitern sind für viele nicht mehr attraktiv. Deshalb müssen wir auch Führung neu denken und gestalten. Führen muss attraktiver werden: mit Sinn, echter Partizipation und mehr Entwicklungsmöglichkeiten. Dazu braucht es neue Modelle wie geteilte Führungsrollen, Coaching-Programme oder flexible Verantwortungsbereiche, in die junge Talente Schritt für Schritt hineinwachsen können. Wir brauchen generationenübergreifend neue Vorbilder, die Mut machen und dazu motivieren, Führungsaufgaben zu übernehmen.

Die Arbeitswelt verändert sich schneller, als viele Organisationen es abbilden können – durch technologische Innovation, veränderte Werte, gesellschaftliche Umwälzungen. Führung muss flexibler, menschenzentrierter und gleichzeitig klarer werden. Wer als Führungskraft bestehen will, muss Wandel nicht nur begleiten, sondern aktiv gestalten. Wo genau wir hinsteuern, ist schwer zu sagen, wir stehen erst am Anfang eines Umbruchs. Aber so viel ist klar: Er wird tiefgreifend sein.