ÃÛ¶¹ÊÓƵ

En Suisse, la succession d’entreprise au sein de la famille est la forme de transmission la plus répandue, avec environ 60%. Une entreprise familiale se distingue d’une société faisant appel à l’épargne publique ou d’une entreprise détenue par le secteur public en cela qu’elle est détenue majoritairement par une famille et que cette propriété se transmet de génération en génération. Cette forme a des répercussions sur le processus de transmission.

Les propriétaires d’une entreprise familiale préfèrent généralement la transmettre au sein de la famille, car les successeurs connaissent déjà l’entreprise et bénéficient d’un lien fort avec le métier et les collaborateurs. C’est un gage de confiance et de sûreté à la fois pour le personnel, les clients et les fournisseurs. Avec cette solution, le patrimoine généré reste acquis aux générations futures. Si les membres de la famille qui reprennent la succession travaillent déjà dans l’entreprise, le transfert de savoir-faire se trouve facilité et le vécu propre à l’entreprise est préservé. Les possibilités de financement plus flexibles, comme les avances sur héritage ou les prêts spécifiques pour les membres de la famille, simplifient la transmission et assurent la continuité.

Face à ces avantages, il existe également quelques inconvénients. Le processus de succession au sein de la famille dure souvent plus longtemps que d’autres variantes de transmission telles que la vente au management (Management Buy-out, MBO, ou, en cas de vente à des personnes étrangères à la société, Management Buy-in, MBI). Parce qu’il faut trancher des questions ayant une composante émotionnelle – l’équité, les compétences, le rôle et les activités de la génération repreneuse – les familles remettent souvent le sujet aux calendes grecques. En effet, les déceptions suscitées lors de la transmission d’une entreprise familiale peuvent laisser des séquelles involontaires même après plusieurs années. Pour éviter d’en arriver là, il est souhaitable d’aborder la question de la succession en amont.

Autre difficulté: un changement de direction est toujours une occasion unique de remettre en question ce qui est en place et de bousculer les habitudes. Les successeurs au sein de la famille ont toutefois tendance à rester plus longtemps attachés aux structures en place et à différer les adaptations nécessaires. Autre cas de figure: les idées neuves apportées par la jeune génération peuvent provoquer certaines irritations auprès de la génération précédente. Si la personne qui cède l’affaire continue d’exercer des activités opérationnelles, cela peut être une source de conflits majeure.

Une entreprise familiale est un projet sur plusieurs générations. Pour réussir la succession et faciliter le passage d’une génération à l’autre, il est utile de se retrouver autour d’une volonté commune sur les valeurs, les objectifs, les structures, les règles et les responsabilités. Tout cela peut être consigné dans une stratégie familiale.

Une stratégie familiale renforce les intérêts financiers et commerciaux de la famille grâce à des directives et à des objectifs clairs. Elle contribue également à éviter ou à résoudre les conflits en créant des mécanismes qui améliorent la communication. Cette stratégie favorise la cohésion familiale, encourage le développement des talents parmi ses membres et facilite la transmission du patrimoine et des réseaux sociaux ou réseaux d’influence à la génération suivante.

Il peut être utile, en particulier pour les grandes familles, de constituer un comité, au sein duquel les membres de la famille se réunissent et se consultent dans le cadre de la stratégie familiale. L’assemblée familiale fonctionne comme un parlement qui gère les affaires de la famille. Elle peut exister sous des formes et des tailles diverses et constitue généralement l’organe directeur le plus important. La constitution familiale régit les tâches de l’assemblée familiale et les dispositions relatives aux membres, aux activités et aux réunions. À l’ordre du jour des réunions de l’assemblée familiale figurent des points tels que l’échange d’informations actuelles sur l’entreprise familiale dans son ensemble, les projets importants de l’entreprise, la situation financière ainsi que les projets familiaux, par exemple dans le domaine de la philanthropie. L’assemblée discute également de l’orientation générale de l’entreprise, gère les intérêts de la famille et élit les membres du conseil de famille.

Le conseil de famille est l’organe de décision le plus important pour toutes les questions familiales. Ses membres sont généralement nommés ou élus par l’assemblée familiale. Le conseil de famille a pour mission de mettre en œuvre les dispositions de la constitution familiale resp. de la stratégie familiale, de délibérer et de statuer sur les questions familiales telles que la formation et le bien-être, ainsi que d’élaborer des principes directeurs pour l’engagement au sein de l’entreprise familiale. Il fait office de lien entre la famille et l’entreprise familiale et gère le budget des activités familiales.

Lorsqu’un passage de relais entre générations s’annonce, la conclusion d’un FBO figure souvent en tête des priorités. Pour ce faire, un contrat de société spécifie les règles d’achat et de vente de parts au sein de l’actionnariat familial. Ces règles doivent être convenues suffisamment tôt, avant que des conflits ne surgissent. Il y a donc quelques aspects essentiels à prendre en compte pour un FBO:

1. Planification et communication en amont: un FBO s’étale sur plus de six ans en moyenne. Il est donc essentiel de mettre en place une communication transparente suffisamment tôt au sein de la famille pour prévenir les malentendus et les conflits. Il est également important d’impliquer toutes les parties prenantes en amont du processus et de tenir compte de leurs vœux et de leurs préoccupations.
2. Évaluation de l’entreprise: une évaluation objective et professionnelle de l’entreprise est indispensable pour pouvoir désigner un juste prix pour le rachat des parts. Cette évaluation peut être confiée à des experts ou à des auditeurs externes afin de garantir la transparence.
3. Financement: le buy-out peut être financé par plusieurs moyens, tels que des avances d’hoirie, des prêts à des conditions familiales spéciales ou des sources de financement externes. Il est important de trouver une solution de financement acceptable et durable pour toutes les parties.
4. Contrat de société et règlements: il est primordial de rédiger un contrat de société détaillé, qui fixe les règles d’achat et de vente de parts au sein de l’actionnariat familial. Il est recommandé d’établir ce contrat suffisamment tôt afin de définir des directives et des processus clairs pour les transactions futures.
5. Aspects fiscaux et successoraux: les répercussions fiscales et juridiques d’un FBO doivent faire l’objet d’un examen attentif. Cette analyse peut être d’une grande complexité et nécessiter l’aide de conseillers fiscaux et d’avocats si l’on souhaite s’assurer que le rachat bénéficie des optimisations fiscales disponibles et d’une solidité juridique.
6. Assurer la paix familiale: un FBO peut être éprouvant d’un point de vue émotionnel. C’est pourquoi il est important de mettre en place des mécanismes de résolution des conflits et de s’assurer que tous les membres de la famille sont traités de façon équitable. Il peut être utile de faire appel à une coordination ou à une médiation neutre pour désamorcer les tensions et préserver la paix familiale.
7. Perspective à long terme: le FBO ne doit pas seulement être envisagé comme un acte financier ou juridique, mais comme une décision stratégique qui intègre la vision à long terme et les valeurs de la famille et de l’entreprise. Il est important que les successeurs soient bien préparés et en mesure d’assurer la réussite future de l’entreprise.
8. Soutien et formation continue: les membres de la famille qui reprennent l’affaire devraient bénéficier du soutien et de la formation nécessaires pour remplir efficacement leur rôle. Cela peut se faire sous la forme de mentorat par des membres expérimentés de la famille, de formations externes ou d’appel à des experts externes.
   

Une stratégie familiale permet non seulement de mettre les choses au clair sur la manière de procéder à la transmission, mais aussi sur ce qu’il convient de faire si les successeurs potentiels quittent l’entreprise familiale parce qu’ils ne souhaitent pas la reprendre. Les membres restants de la famille peuvent, par exemple, rembourser ceux qui souhaitent se retirer en rachetant leurs parts dans l’entreprise. Des clauses de sortie soigneusement étudiées sont toujours utiles. Elles sont convenues conjointement par la famille et ont pour vocation d’être avantageuses et équitables pour toutes les parties. Elles contribuent à éviter les disputes dommageables et à préserver l’unité de la famille. La répartition des actifs tels que les biens immobiliers et les entreprises opérationnelles peut être complexe. Si la famille est soucieuse de préserver et d’accroître son patrimoine en investissant, il n’est peut-être pas conseillé de le répartir entre les membres de la famille.

Le FBO est souvent la meilleure solution, mais pas toujours. Il peut arriver que la vente de tout ou partie de l’entreprise soit la seule option raisonnable et pratique lorsque la famille ne parvient pas à s’entendre. Se retirer de l’entreprise constitue un tournant majeur et entraîne souvent une forte charge émotionnelle. Mais si la famille ne parvient pas à trouver un accord, la vente peut être le meilleur moyen de protéger le patrimoine et d’éviter les conflits.